提高考核管理,加强考核管理的具体措施

1.怎样提升员工绩效考核水平

2.如何提高绩效管理水平

3.如何加强目标管理考核

4.如何提高绩效考核的有效性

5.绩效考核管理的建议

提高绩效管理的有效性步骤：

一、策略面：找准适合自己情况的绩效考核管理模式

二、设计面：系统、全面设计绩效考核管理方案和流程

三、执行面：既不一味僵化执行，也不允许随意搞变通

具体如下：

一、策略面：找准适合自己情况的绩效考核管理模式

1、接受绩效模式

对于一些从未进行过绩效考核管理或不具备条件的企业，在初次建立绩效考核管理阶段，应以“形成管理习惯，培育绩效文化”为重点设定绩效考核管理模式。这个模式的要点在于不追求考核的精准和管理的规范，重在让员工尤其是管理层养成定期做计划、做考核、敢于公开自己的考评结果等习惯。

2、绩效考核模式

对有绩效文化（执行文化、透明文化）而管理基础薄弱或以生存为主的企业，可优先采用绩效考核模式。这个模式以“指标设计精准，绩效考核严格”为重点。

3、绩效考核管理模式

对于处于快速发展阶段而对管理要求较高的企业，应建立以“规范PDCA循环，落实绩效考核管理”为重点的绩效考核管理模式。这个模式更倾向于发挥绩效考核管理在促进员工成长方面的作用，检验标准是能否找准企业和员工个人的“短板”并能持续改善之。

4、战略绩效模式

对于大型或处于成熟期企业，可考虑建立“基于战略导向，全面绩效考核管理”模式。这个模式特点是考虑企业的战略导向、市场需求，在技术上更多采用BSC等考核工具。

二、设计面：系统、全面设计绩效考核管理方案和流程

1、计划管理体系

一个好的公司级年度经营计划应以落实战略为导向，以满足客户需求为目的，以传递上下游需求为重点。在服务企业从零开始建立计划管理体系过程中，发现一个好的计划管理体系至少能有几大好处：一是上至公司高管下至基层员工知道我需要干什么；二是能够促进“力出一孔”目的实现；三是管理的精细化成都在不断提高。

2、执行监控体系

在监控主体上，公司层面一般应以与各部门无任何利益冲突的战略发展部、总经办等部门负责日常工作，同时，这些部门的人员有懂业务，给予充分授权；在监控方法上，要高效率开好定期的经营管理例会、做好述职和考核等内容。

3、数据报表体系

没有量化就没有管理，也就没有考核。从日常实践中，企业应建立和完善以下三类数据和报表体系。一是工作进度报表，尽可能以数据和事实呈现；二是财务报表，重点是要透过财务数据分析管理的改进点；三是人力报表，动态监控人均效能、员工能力提升、心态稳定等信息。

三、执行面：既不一味僵化执行，也不允许随意搞变通

①在接受绩效模式下，推行绩效考核管理工作就是要通过反复宣传和灌输，让企业全员上下形成绩效考核管理的意识和习惯，关键是考核对绩效考核管理的态度是否端正；

②在绩效考核模式下，推行绩效考核管理工作要一手抓考核指标的设计与更新，一手抓结果应用，确保绩效考核管理的严肃性和权威性；

③在绩效考核管理模式下，绩效考核管理执行的重点是做强人力资源部门培训好各级考核者；

④在战略绩效模式下，人力资源部门要至少能担当业务合作伙伴的角色，各级管理者要重点强化战略意识，提升领导力。

怎样提升员工绩效考核水平

企业可以通过以下几种方式来改进绩效考核，提高准确性：

1. 设定明确的绩效指标和标准：绩效指标和标准应该具体、明确、可量化和可衡量。它们应该与员工的工作职责和目标相一致，能够客观地反映员工的工作绩效。清晰的绩效指标和标准可以减少主观性和歧义，提高绩效考核的准确性。

2. 充分沟通和参与：在绩效考核的设计和实施过程中，应该充分沟通和参与员工和管理层。员工应该清楚知道绩效考核的标准和指标，并有机会提供反馈和意见。管理层应该对绩效考核的目的、方法和结果进行透明的沟通，确保员工理解和接受绩效考核的设计和实施。

3. 定期跟踪和评估：绩效考核应该是一个定期的过程，而不仅仅是一次性的评估。定期跟踪和评估员工的工作绩效，及时调整和优化绩效指标和标准，以确保其与实际情况相符。定期的跟踪和评估可以帮助提高绩效考核的准确性，确保员工的绩效得到客观和全面的评估。

4. 提供培训和支持：为了提高员工的工作绩效，企业应该提供必要的培训和支持，帮助员工掌握工作所需的知识和技能。培训和支持可以帮助员工更好地理解和满足绩效指标和标准，从而提高绩效考核的准确性。

5. 结合多维度评估：绩效考核不应该仅仅依赖于单一的指标或标准，而应该结合多维度的评估。多维度的评估可以更全面地评估员工的工作绩效，避免单一指标的片面性和偏见，提高绩效考核的准确性。

6. 鼓励员工自评和互评：员工自评和互评可以帮助员工更客观地评估自己的绩效，并促使员工相互之间进行评价和反馈。这可以提高绩效考核的准确性，避免管理层单方面评估员工的偏见。

如何提高绩效管理水平

一、有效使用绩效考核的结果

绩效考核作为人力资源管理的核心职能之一，是人力资源管理活动的一个重要手段，是员工薪酬分配、职位调整等的重要依据，其结果一定要运用到企业的管理决策中来，真正发挥其决策依据的重要作用，帮助企业做出正确的决策，提高管理水平，提升员工素质，使员工与企业的发展保持同步。只有这样才能增加员工的士气，激发员工的积极性，使绩效考核真正发挥其作用，避免考核流于形式。考核结果无反馈是比较普遍的一种现象：一方面是考核者主观上和客观上不愿将考核结果及其对考核结果的解释反馈给被考核者，考核行为成为一种黑箱操作，被考核者无从知道考核者对自己哪些方面感到满意和肯定，哪些方面需要改进。

二、制定清楚、客观、有效的绩效目标

考核的目标即考核什么，它有两个意义：第一是要考核了解员工哪些方面的情况;第二是要明确从哪个角度入手才能有效、正确地反映员工的真实情况。工作说明书是员工考核的一个重要依据，工作说明书就是此岗位员工工作内容的具体体现，企业必须根据工作内容来确定一个切实可行的绩效考核标准。一方面有利于绩效考核的目标明确到位，另一方面也体现在得到员工的共识后，员工从被动的考核对象转变到主动积极参与到考核当中，这对于提高绩效考核的有效性将会起到很大作用。

三、设定科学、完善的考核内容并要与实际情况相结合

首先科学的进行工作分析。工作分析是人力资源管理的重要内容也是绩效与理想的工作绩效进行比较从而进行绩效考核，在设计绩效考核表之前，要对所要考核的员工的工作有一定的了解，才能了解该岗位需要什么样的知识?技能和能力?工作量如何、需要什么样的工作态度等，了解这些，在编制绩效考核表的时候考核者就可以做到有的放矢，不会过场。其次考核的标准要设计科学，要有详细的岗位职责描述，明确工作的目标和职责，尽量工作化，从而为考核指标的设定打下良好的基础。绩效考核指标的设计力求科学，避免盲目的追求面面俱到和一刀切，还要注意各个不同职能部门之间的相互协调。

四、增强团队合作精神

在绩效考核的内容上，不仅要对员工个人的绩效进行考核，也要对员工所在的工作团体的绩效进行考核，使员工绩效与团队绩效有机结合。确保员工思想及行为与企业战略目标一致。营造良好的团队精神，任何事物不可能是至善至美，绩效考核也不是包治百病的灵丹妙药，无论采取多少技术手段，科学方法，最终的考核结果也无法达到 100%的准确。加强企业文化建设，强调团队精神和合作意识，增强企业员工的凝聚力和荣誉感，关注个人道德修养与法律意识。员工个人的道德行为与法律意识，影响到企业的信誉与形象。企业员工的职业道德行为与法律意识如何，也应纳入企业对员工的考核范围或管理之内，从而形成良好的内部协作氛围，则能够对绩效管理体系起到必要的互补作用。

如何加强目标管理考核

绩效管理流程

1、制订考核计划

1)明确考核的目的和对象。

2)选择考核内容和方法。

3)确定考核时间

2、进行技术准备

绩效考核是一项技术性很强的工作。其技术准备主要包括确定考核标准、选择或设计考核方法以及培训考核人员。

3、选拔考核人员

在选择考核人员时，应考虑的两方面因素：

通过培训，可以使考核人员掌握考核原则，熟悉考核标准，掌握考核方法，克服常见偏差。

在挑选人员时，按照上面所述的两方面因素要求，通常考虑的各种考核人选。

4、收集资料信息

收集资料信息要建立一套与考核指标体系有关的制度，并采取各种有效的方法来达到。

5、做出分析评价

1)确定单项的等级和分值。

2)对同一项目各考核来源的结果综合。

3)对不同项目考核结果的综合。

绩效管理的关键

绩效管理的关键——绩效目标的制定与分解

谈起绩效管理大家并不陌生，很多公司都在尝试或者已经推行绩效管理。但凡是推行过的HR经理，都会陷入一种困境：一方面，绩效管理是个法宝，能够通过客观考核、评价员工的日常工作表现，使得员工加薪、升职以及培训等都有据可依;另一方面，绩效管理如果应用不当，会造成严重的后果：降低员工工作的积极性，出现“该走的不走，该留的却走”现象，优秀员工大量流失，个人的绩效好而部门的绩效差，考核不公平……这种困境造成的原因不外乎一种认识的误区：绩效管理就是绩效考核，重点在于如何考核打分，而相对忽视了绩效目标管理的重要性。然而，我们常常忽略了一个问题，那就是绩效管理的关键在于绩效目标管理而非绩效考核，绩效目标是否有效制定、是否与公司的战略相结合、是否合理的从上到下分解都会影响到最终绩效管理运行的效果。

如何提高绩效考核的有效性

KPI指标与目标管理的关系

设计目标的一个重要原则就是可衡量，同时一个健康的公司必须要保证目标项目的相对稳定性，因此需要在目标设计方法上有所明确，而KPI指标则为目标管理的具体实施提供的方法和依据。?

对于刚实施目标管理的公司

很多人力资源部负责人在一个公司刚刚建立目标管理体系时，让每个部门经理想自己的KPI，或者干脆人力资源部自己写KPI，然后让部门执行，导致的结果是部门经理不认可，进行了几个月后考核被迫停止。?

对于刚刚推进绩效管理的公司，最好不要上来就组织所有的部门建立KPI。要做的首先是建立目标管理的意识，要明确工作重点和目标，在部门负责人掌握了一定的目标管理技巧后，随着对目标预期的准确度达到一定标准后，开始建立KPI体系。

对于已经建立了成熟的目标管理体系的公司

对于目标管理实施到一定阶段后的公司，需要对各目标项目的选择、项目值进行规范，这时需要引入KPI体系，最好的KPI项目推进不是由人力资源部推进的，应当是由各个业务部门经理和员工发起的，这样的KPI设计才会有意义，才会执行下去。?

利用KPI进行绩效考核考核是否有效，一方面取决于考核流程，另外则更取决于员工对考核结果的认可度，利用KPI进行考核则可以解决这点：

依据战略意图设计指标，层层分解到岗位，形成一整套目标体系。

第1步，要确保公司关键业绩指标的正确方向。公司关键业绩指标具有相对稳定性，一般以年度作为一个周期，并根据公司战略意图规划的变化及时予以调整。在此基础上，逐级分解支撑公司关键业绩指标的工作事项，形成公司层面的KPI指标库。?

第2步，要对部门和岗位关键业绩指标进行分解和提炼。每年初，各部门对照公司年度KPI指标库制定部门KPI计划，并以年度业绩责任书的形式加以明确。在此基础上，寻找部门工作中具有挑战性、改进性的工作，分解与提炼部门月度KPI计划。?

以过程控制为手段，构建指标评价监控体系，解决指标落实问题。

完成了指标制定工作，绩效管理循环只是刚刚起步。要确保各级目标得到有效落实，还必须加强过程控制，因此需要设计评价监控系统。评价监控系统由绩效计划、绩效实施、绩效评估、绩效反馈等部分组成闭环管理系统（PDCA）。 在监控过程中，涉及到的主要问题是指标的评价标准问题。?

经验提示： KPI指标不是设计的越多越好，相反，对于某些刚刚建立KPI指标的公司，或者是业务相对简单、公司规模不大的公司，应该少用KPI指标（不超过3个），而主要采取以工作重点和目标进行考核方式。因为在此阶段，明确工作重点和方向比设计KPI指标更重要。?

待到绩效考核推行到一定阶段之后，逐步实现利用KPI进行考核。?

设计KPI指标的2种方法

平衡记分卡法?

平衡记分卡的核心思想，是通过财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个指标之间相互驱动的因果关系来实现绩效考核、绩效改进以及战略实施、战略修正的目标。一方面通过财务指标保持对组织短期业绩的关注；另一方面通过员工学习、信息技术的运用与产品、服务的创新提高客户的满意度，共同驱动组织未来的财务绩效，展示组织的战略轨迹。?

依据平衡记分卡建立的企业KPI体系，兼顾了对结果和过程的关。但是基于战略分解产生的全面的KPI体系，还要同本年度指标的精细筛选相结合。战略分解产生的是全面的体系，某一年度指标的具体采用必须经过经营检讨来确定。?

成功关键要点分析法?

成功关键要点分析，就是要寻找一个企业成功的关键要点是什么，并对企业成功的关键要点进行重点监控。通过寻找企业成功的关键点，来层层分解从而选择考核的KPI。?

成功关键分析法，其实就是通过分析企业获得成功或取得市场领先地位的关键因素，提炼出导致成功的关键业绩模块(又称“KPI维度”)，再把业绩模块层层分解为关键要素，为了便于对这些要素进行量化考核与分析，须将要素细分为各项指标，即KPI。?

通过成功关键分析法选择KPI，分为3个步骤：

1、通过鱼骨图分析，寻找企业成功的关键要素。即确定企业KPI维度，就是明晰要获得优秀的业绩所必需的条件和要实现的目标。?

2、进一步分解。对模块进行解析和细化，即确定KPI要素。KPI要素为我们提供了一种“描述性”的工作要求，是对维度目标的细化。?

3、确定KPI。对于一个要素，可能有众多用于反映其特性的指标，但根据KPI考核方法的要 求和便于考核人员的实际操作，我们需要对众多指标进行筛选，以最终确定KPI。?

经验提示：指标筛选的原则 ?

有效性。该项指标能够客观、最为集中地反映要素的要求； ?

量化性。尽量使用定量化衡量指标，避免凭感觉、主观判断来影响考核结果的公正、公平；?

易测算性。考核测算的数据资料能够比较容易获得，并且计算过程尽量简单。

绩效考核管理的建议

（一）树立科学绩效管理理念，指导科学的绩效管理

绩效考核不是为制造员工间的差距，而是实事求是地发现员工工作的长处和短处，以便工作人员及时改善和提高。要提升绩效考核工作的管理者的现代经理人意识、素质和能力，使企业各层级管理者在企业的所有管理活动中发挥其牵引力。绩效管理能不能有效实施，首先取决于企业和员工对于绩效管理的理解。管理者必须清楚地认识到，绩效管理的成效取决于许多因素，其中体系设计的科学性是基本要求。这主要关注两个方面的问题：一方面要选择科学适用的管理工具。现在的绩效管理工具主要是关键指标和平衡计分卡，而将两者结合使用能够有效发挥各自的优势。其二是保障体系设计的专业技术含量。要发挥内部专家的优势，确保绩效管理体系与企业管理实际紧密结合；充分利用外部专家的智慧确保绩效管理体系不变形不走样。因此，企业和员工都需要认识绩效管理不只是人力资源管理部门的事情，其他部门都需要承担各自责任。

（二）以企业战略目标为导向

一方面，要改变一些企业在绩效目标设定上“自下而上的申报”状况，即这些企业的目标设立和分解是由各部门每年年末提出部门年度目标报公司审核，审核通过后就据此签订责任书，这样在设定绩效目标时各个部门提出的是本部门能做到的以及当前必须做的，主要是向部门内看，而没有考虑企业的战略和整体的经营绩效，最终会导致“战略稀释”。因此，各部门的绩效目标应该是自上而下地从企业的战略逐层分解得到，而员工绩效目标的设立要综合考虑企业的战略目标及部门目标、员工工作岗位职责，并将上述内容转化成可操作的、有效的各项考核指标，形成系统的关键业绩指标体系。另一方面，对于尚没有完善的战略体系、短期内又难以建立系统的战略体系的中小企业来说，可以通过上一年度的经营业绩来明确当年年度经营目标和重大工作计划，为绩效管理指明方向，在今后工作中逐步加强战略管理，并以企业战略为导向建立员工绩效管理系统。

（三）形成有效的绩效考核指标体系

在设计员工绩效考核指标时要综合考虑企业的战略目标、部门目标以及员工工作岗位职责等内容，并将这些内容转化成可操作的、有效的关键业绩指标。比如，对于部门经理、总经理级别的岗位基于平衡计分卡的思想为其设计绩效考核指标体系，也就是从财务、客户、内部经营过程、学习与成长等方面将企业的战略目标和年度经营重点、部门目标及其岗位职责内容进行分解、落实，从而形成有效的关键业绩指标体系。这样，建立的员工绩效考核指标体系有效地提高了员工绩效管理的效果。

（四）重视有效的绩效沟通和及时的绩效反馈

绩效沟通就是指管理者与员工在共同工作的过程中分享各类与绩效有关的信息的过程，这些信息包括：有关工作进展情况的信息，有关工作中的潜在障碍和问题的信息及各种可能的解决措施等。在进行绩效管理工作时，一定要重视沟通和反馈。有效的沟通和及时的反馈对于推进绩效管理工作有着积极的意义。通过沟通和反馈，管理者把工作目标、要点及工作的价值传递给被管理者，双方达成充分的共识与承诺。只有员工的认可度提高了，绩效目标才会得到很好的执行。企业要结合自身实际情况，在进行绩效管理工作的同时建立一套有效的沟通和反馈机制，及时发现绩效管理过程中出现的问题并及时纠正，消除员工的抵触情绪，保证绩效管理工作的顺利进行。

结论

总之，绩效管理是一个动态系统的管理过程，企业要成功实施绩效管理，保证其有效正常的运行，必须结合自身的实际情况，认识当前企业绩效管理存在的不足之处，更新绩效管理的理念，只有彻底转变观念，寻找到适合自己的方法，方能实现科学有效的管理，才能保证企业在竞争中立于不败之地。绩效管理作为企业人事制度的重要内容与人力资源管理的重要途径，具有开发员工潜能，提升凝聚力，净化组织的作用。日常的绩效考核不是领导对员工施压的巨石，而是开发团队潜能的能源，因此应当重视绩效管理，实事求是地发现员工的特点，扬长避短，有针对性地强化绩效管理，在企业工作中共同实现战略目标，调动员工的积极性，共同为社会建造出可持续发展的新型企业而努力。要想让绩效管理系统真正有效，就必须对以上的这些软环境进行优化。这将是一个艰巨的、长期的任务，必须得到深刻认识和重视，这样才能真正实现绩效的有效性。

绩效考核管理的建议

不管绩效考核管理多么难执行，但是迄今为止，我们还没有发现可以替代考核的更好的工具，管理者必须要用好这一工具。根据多年给客户做咨询的经验，管理者可以从以下几方面着手，改善绩效考核：

　一、管理者要正确理解绩效考核在公司里的作用，考核可以成为管理者管理下属，实现管理意图的工具。绩效考核管理是管理者不可缺失的工具之一，如果有其他方法能够实现管理者意图，公司里完全不需要绩效考核。每一个实施考核的管理者都是绩效考核这一工具的直接应用者，每一个直线管理者都是考核实施的直接责任主体，人力资源部只不过是辅助执行者和组织者。直线管理者要勇敢地承担起责任，只要能公平、公正地对待下级，给予下级的评价客观中肯，下级一般都会心悦诚服接受。考核者的上级也要关心下属对间接下级的考核评价，对于有违事实的考评结果要坚决纠正，维护公司绩效考核体系的公正性。考核者的上级一定不能从短期利益出发，偏袒考核者，冷落大多数考核者的心，损害公司考核的权威性。

　二、管理者要加强和下属之间的沟通，通过沟通来解决考核中的问题。良好的绩效考核管理方案可以在公司内部建立正式沟通程序，促进上下级之间的沟通。管理者可以借助绩效考核这一工具，加强和下属的沟通，使下属能深入了解管理者对未来业务的设想，创造性地发挥作用，协助管理者完成工作任务。沟通是绩效管理核心环节之一，没有良好的沟通，绩效考核很难发挥作用。

　三、人力资源部要和企业综合计划部门密切合作，督促管理者将公司经营计划内容列入部门考核指标，一般要求部门考核指标必须要包含部门所承担经营计划任务，且指标值不得低于经营计划任务。其次，人力资源部也要加强对考核者的培训，提高考核者的沟通和管理技巧，帮助考核者正确运用公司赋予的考核下级的权力。再次，各级管理者也要承担起提升公司整体绩效的责任，不但要督促下级完成公司当年的经营计划任务，而且还要从提高所分管业务水平的角度出发，针对各下属的工作职责提出要求，使所分管业务在原有水平的基础上不断提高。

　四、绩效考核指标的选取一定要针对当前的关键绩效问题设定，不能面面俱到。员工有责任履行好岗位职责，要做好在职责范围内的每一件事，不能因为考核权重小或没有考核就放弃履行职责。忽略非关键事项不会影响绩效考核的有效性，对员工绩效评价不仅是任务绩效一个维度，对于考核指标不能覆盖的事项可以通过态度维度来解决。毕竟做好每一项工作是工作态度积极最直观的表现。

　五、定量指标和定性指标相结合，根据岗位工作职责的不同设定不同数量的定量或定性指标，有的岗位甚至可以完全使用定性指标。定量指标和定性指标从本质上没有区别，定性指标只不过没有形成一个恰当地、比较通用的、公认的衡量标准，因此对于局外人来说可靠性比较差。但是对于沟通充分的上下级之间，定性指标完全可以满足考核的要求。必要时双方可以通过沟通来将定性指标定量化。例如，对于下属工作报告质量评价，根本没有一个通用的、公认的定量标准，只能靠上下级沟通来确定。其次，下级是辅助上级完成工作任务，上级根据自己意图提出工作目标并要求下属实现，也符合组织管理的要求，

　六、一般在管理方案设计中，对员工的考核由直接上级完成，这种设计的基本假设前提是管理者能够胜任工作。一个合格的管理者首要前提是能够公平对待下级，这样下级才会由衷信服管理者，追随管理者。公司既然赋予管理者考核下级的权力，就要给予考核者充分的信任，要相信考核者能够充分公平、公正、尽责地履行他的`职责。但是，公司同时还要建立纠偏机制，人力资源部要承担起这个责任，要站在公司角度客观公正地处理考核者和被考核者之间的纠纷，保证公司绩效考核体系正常运行。

　七、管理者也要多思考，加强学习，不断提高业务水平，适应公司经营管理水平不断提高的要求。公司管理水平、业务水平提高的责任在管理者，管理者需要对下属不断提出新的要求。一般而言，管理者的业务水平不一定高于下属，但是管理者必须要有能力针对下属的能力提出新的问题。考核不是事后对工作成果的评价，而是包括事前对工作的规划、事中对工作成果记录和事后对工作结果的评价。一般而言，事前对工作的规划更重要，事前规划越详细，下属执行结果越能满足管理者的要求。

　八、要正确认识考核结果的客观性、公正性。公平、公正是相对的，不同人的理解很难一致，尤其在利益驱动下更难保持客观。一般情况下公司大多数员工认可就行了，根本做不到所有人都满意。只要能促进公司绩效逐步改善，促进良好企业文化形成，考核结果基本可以认为是合理的。其次，一套考核方案从设计到实施，一定要往返几次才能适合公司的需要。再次，要正确理解公司绩效的改善。组织绩效改善是一个比较缓慢的过程，不可能立竿见影。人力资源部需要根据考核结果，不断调整考核方案，不断辅导考核者，提高公司绩效考核管理水平

　任何管理工具都有一定的适应性，超出适应边界就会失效，绩效考核管理也不例外。管理者只有深刻理解公司绩效考核方案的精神，认清绩效考核的优点，也要认清绩效考核的内在缺陷，正确运用手中的权力，公平、公正地考核每一个下级。 ;